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高管淘汰10%,京东变革放出大招

2019-02-20 15:14 | 作者: 李原

为破解公司深层次危机,京东已启动自上而下大刀阔斧的一轮人事调整。

文丨《中国企业家》记者 李原   编辑丨齐介仑

 

京东又传出裁员消息。

据腾讯科技2月19日报道,在上周末举行的京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。腾讯科技采访到的内部人士表示,京东所作出的这个决策,是经过了深刻的内部反思之后,为了解决目前企业所存在的各种组织问题,以重拾创业精神和初心的一种举措。

对此,京东方面当日很快作出回应称,消息属实。“京东集团正在积极推动‘小集团,大业务’的转型,旨在盘活资源、充分发挥组织活力,为多元业务的发展保驾护航,以实现有质量的增长。”

《中国企业家》记者从京东内部了解到,目前京东副总裁级别以上的高管应在80至100人之间。该消息之所以引起巨大关注,原因至少包括以下两个:一个是当下企业末位淘汰比例一般为5~10%,京东本次已触及上限;另一个是裁员并非始于基层员工,而是直接从副总裁级别高层动手,这无论在互联网公司还是传统企业,都相当罕见。

就此动作,京东副总裁宋旸在回复《中国企业家》记者问询时解释称,此次裁员绝非意味着战略收缩,而是组织管理的一种举措,为的是强化危机意识、唤醒创业激情,京东接下来将继续在零售、物流、数科、物产、保险、云、印尼、泰国、AI等九大板块全面发力。

2019年,京东“换血”的决心显而易见。

困局亟待疏解

众所周知,京东在2018年遇到了前所未有的挑战。从外部环境来看,电商平台普遍面临互联网人口和流量红利消失的问题,大家已从争夺增量市场,转向了对存量市场的价值挖掘。

过去这一年,京东的GMV增速放缓,活跃用户数量下降,叠加“明尼苏达事件”引发的创始人危机,京东股价下跌,逼近破发,腹背受敌。

申博直营现金网的2019年新春贺信中,他将2018年比作“对我本人、我的家人以及公司都是异常艰难的一年”。面对这样的内外交困时刻,京东也频频酝酿着反击。

2018年11月,京东曝出拟内部裁员10%的消息。虽然京东官方对此予以否认,将其解释为年底正常的人员考核变动。但《中国企业家》记者从京东商城在职员工处了解到,京东内部确有相当比例的员工在以“优化”的形式“被离职”。

京东商城员工透露,HR先给部门内“被优化”的同事出具了一份离职补偿协议,再要求他们主动提出离职。员工大多会选择接受这一安排,从而免于在简历上出现“被裁员”的经历。从商城的角度来看,这也可以借此降低“裁员”的比例和影响。

在收缩组织的同时,京东也在对过去一年遇到困难的原因展开反思。2018年12月初,京东商城的核心高管用了4天4夜的时间,对商城的战略进行了研讨。会后,决策层重新达成了商城的基本经营理念,即信赖、客户、价值。目前来看,这4天4夜的会议也确定了京东接下来一系列的战略与组织变化。

2018年12月21日晚,京东公布了2018年的第二次组织架构调整,这也被称为京东史上规模最大的一次组织架构调整,涉及商城业务全线。京东商城自此被划分为前台、中台、后台三部分,新成立了平台运营业务部、拼购业务部,整合生鲜事业部并入7 Fresh;同时,徐雷被推到台前,任轮值CEO,京东内部的三大事业群从向刘强东汇报,改为向徐雷汇报。

组织变革成头等大事

2019年1月19日,在京东商城年会上,刘强东没有出席,徐雷第一次以京东商城CEO的身份在年会上发表了讲话。值得注意的是,在组织文化方面,徐雷措辞严厉,坦率地指出了商城当下人浮于事的痼疾。

“向内看,实事求是地说,我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释,唯KPI论和‘交数’文化盛行,部门墙越来越高,自说自话,没有统一的经营逻辑,对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者,但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”徐雷说。

除此之外,徐雷的讲话中还预示了京东未来一个更大的变化,即经营模式的变化。

一直以来,京东都是一个中心化开放式货架的经营模式,这与京东自营供应链的基因有关,也与互联网零售早期的模式有关。但随着技术的发展和多种互联网场景的出现,零售的边界已经极大地扩展,社交、短视频、资讯、游戏等都有形成交易的机会和需求。

徐雷提到,“一盘货打天下”的时代已经过去了;在这样新型的竞争业态下,客户的需求变得多样,企业的组织也需要变得更为灵活,业务环节需要成为一个个可以拆分、重新配置、具备强耦合关系的组件。

这样的思路转变,对于一个已经有着18万员工的庞大集团来说,将是一个颠覆式的转变过程。

2月1日,刘强东在京东官网上发表了新春贺信。信中,他将“组织”形容为京东2019年的第一大事。刘强东也在信中首次提到了京东未来“小集团,大业务”的组织变革方向。

“小集团,大业务”,简单说来,即总部的职能从管理型转变为战略型,将运营职能下沉,决策前置,总部更加关注协同发展、平台建设、数字化管理。

这样的运营和作战思路,京东在2018年年底已率先在物流板块的118个经营体中践行过,彼时它被称为“Big Boss”。“Big Boss”的核心理念是“划小经营、决策前置”,鼓励一线的Big Boss们从客户需求的角度去理解指标,聚焦于最优先的事务,同时与组织进行协调。

2019年,类似Big Boss的组织模式,将在京东全集团内推广。可想而知,京东组织架构必将发生一场从上至下的深层次变革。而作为副总裁及团队核心的决策层和执行层,首先需要对这一战略高度地认同、理解和执行。对这一转变无法适应、无法交出成果的,很可能就将被淘汰出局。

2019年新春伊始,京东从副总裁级别开展末尾淘汰虽然看似“雷霆手段”,但从京东的历史上看,在危急的时刻往往都伴随着剧烈的人事变动,这对强调执行、效率、为业绩负责、战斗文化的京东人来说,应该并不陌生。

京东内部员工谈到,从2018年12月开始,部门内的氛围已经变得空前紧张起来,加班加点、严阵以待已成为大家心照不宣的KPI标准。

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